Mesure et indicateurs
Indicateurs de performance du processus (IPP)
En anglais : Process performance indicators
Les indicateurs de performance mesurent un processus sous quelques angles complémentaires — qualité, délai, coût — en distinguant ceux qui constatent un résultat de ceux qui annoncent une dérive.
Constater ou anticiper
La distinction la plus utile n’est pas entre les familles d’indicateurs mais entre deux natures. Un indicateur de résultat (lagging) mesure ce qui s’est déjà produit : taux de rebut du mois, chiffre d’affaires du trimestre. Il est fiable et arrive trop tard pour qu’on agisse.
Un indicateur avancé (leading) mesure quelque chose qui précède le résultat : taux de respect du standard, nombre d’actions correctives ouvertes, régularité des points d’équipe. Il est plus discutable et permet d’agir avant la dérive.
Un tableau de bord composé uniquement d’indicateurs de résultat produit des réunions où l’on commente le passé. Il faut les deux natures, et savoir laquelle on regarde.
Les indicateurs qu’on croise le plus
RTY (rolled throughput yield) — le rendement de bout en bout, obtenu en multipliant les rendements de chaque étape. Il est toujours inférieur au plus mauvais d’entre eux, ce qui le rend inconfortable et utile : quatre étapes à 95 % ne font pas 95 %.
FTT / FTQ (first time through) — la part d’unités produites bonnes du premier coup, retouches déduites. À ne pas confondre avec le RTY : le FTT peut se mesurer sur une seule étape.
OTD (on-time delivery) — la part de livraisons faites à la date promise. Le piège tient dans la définition de « la date promise » : initiale ou renégociée ? Le même processus affiche deux résultats très différents selon la réponse.
DPMO — le nombre de défauts par million d’opportunités, qui permet de comparer des processus de complexité différente et sert d’équivalence avec le niveau sigma. Il a sa propre fiche, avec la table de correspondance et la convention qu’elle incorpore.
Le tableau de bord
La règle qui tient : peu d’indicateurs, mais équilibrés. Le format SQCDP — sécurité, qualité, coût, délai, personnel — a l’avantage d’empêcher l’optimisation d’une dimension au détriment des autres. Cinq à dix indicateurs suffisent ; au-delà, plus personne ne les regarde tous, donc plus personne n’en regarde aucun.
Calculs
RTY = rendement₁ × rendement₂ × … × rendementₙ
FTT = (unités produites − retouchées − rebutées) / unités produites
DPMO = défauts / (unités × opportunités par unité) × 1 000 000
Le nombre d’opportunités par unité est la donnée la plus manipulable du DPMO : l’augmenter améliore mécaniquement le résultat sans que rien ne change dans le processus. Il doit être défini une fois, écrit, et ne plus bouger.
L'erreur fréquente
Multiplier les indicateurs pour « tout couvrir ». Un tableau de bord à trente lignes ne se lit pas : il se subit. Pire, il finit par mesurer ce qui est facile à compter plutôt que ce qui compte. J’ai plus souvent gagné en supprimant des indicateurs qu’en en ajoutant — et le meilleur test reste de demander à quelqu’un quelle décision il prendra si l’un d’eux passe au rouge. Sans réponse, l’indicateur peut partir.
Sur le terrain — Services financiers
Un back-office suivait un taux de conformité dossier de 98 % et recevait des réclamations en hausse. Les deux étaient vrais : l’indicateur portait sur la complétude des pièces, pas sur le délai de traitement, qui était le seul motif de réclamation.
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