Outils Lean
En-cours (WIP)
En anglais : Work in progress (WIP)
L'en-cours est l'ensemble de ce qui est entré dans un processus sans en être encore sorti : pièces entamées, dossiers ouverts, tickets non clos. C'est la grandeur la plus facile à compter et la plus rarement pilotée.
Ce que recouvre le mot
Un en-cours n'est pas un stock de matières premières ni un stock de produits finis : c'est ce qui se trouve entre les deux, engagé et inachevé. Dans un atelier, ce sont les bacs qui attendent devant les postes. Dans un service, ce sont les dossiers ouverts, les demandes prises en charge et les tâches commencées.
Sa particularité est d'être presque toujours invisible dans les tableaux de bord des activités administratives. Personne ne compte les dossiers ouverts, alors que tout le monde compterait des palettes ; pourtant la grandeur est la même et produit les mêmes effets.
Un en-cours élevé donne toujours une impression d'activité intense, et c'est ce qui le rend difficile à combattre. Beaucoup de travail engagé ressemble à beaucoup de travail fait, alors que c'est exactement le contraire : rien n'est terminé.
Ce qu’il coûte
Il allonge le délai. C'est sa conséquence la plus directe et la moins connue : à cadence de sortie inchangée, doubler ce qui attend dans le processus double le temps que met chaque demande à le traverser.
Il retarde la découverte des défauts. Un problème apparu à une étape n'est détecté qu'à l'étape suivante ; plus il y a de travail en attente entre les deux, plus le nombre d'exemplaires déjà produits avec le même défaut est élevé au moment où on le trouve.
Il immobilise de l'argent. Chaque unité engagée a consommé de la matière, du temps et parfois de la sous-traitance, sans avoir encore rien facturé.
Il masque les problèmes. Un poste alimenté par une réserve confortable ne s'arrête jamais, même quand son fournisseur est défaillant. La réserve absorbe la défaillance et la rend invisible, donc durable — c'est la raison pour laquelle on parle d'un niveau d'eau que l'on baisse pour faire apparaître les rochers.
Le limiter, et à quel niveau
La limitation consiste à fixer un plafond au nombre d'unités simultanément engagées, et à ne rien lancer de nouveau tant que le plafond est atteint. Le mécanisme est le même dans un atelier avec des cartes, sur un tableau visuel avec un chiffre par colonne, ou dans un service avec une règle de prise en charge.
L'effet est immédiat et contre-intuitif : la file d'attente ne disparaît pas, elle se déplace en amont, là où elle est visible et où elle ne coûte rien. Ce qui est entré dans le processus avance vite ; ce qui n'y est pas entré attend son tour au vu de tous.
Le bon niveau ne se calcule pas d'avance. On part de ce qui existe, on abaisse le plafond par petits pas, et on observe ce qui se casse : c'est précisément ce qui se casse qui désigne le problème à traiter ensuite. Descendre brutalement révèle tout d'un coup et bloque le processus, ce qui fait abandonner la démarche.
Un point mérite d'être posé d'emblée avec les équipes : ce plafond réduit le travail engagé, jamais le travail livré. La confusion entre les deux est la principale source de résistance, parce qu'un tableau moins chargé donne le sentiment d'en faire moins.
Les erreurs fréquentes
Lancer davantage pour aller plus vite. C'est le réflexe naturel devant un retard, et il produit l'inverse : chaque lancement supplémentaire allonge la file que devront traverser toutes les demandes, y compris celles qu'on cherchait à accélérer.
Fixer le plafond au niveau actuel pour ne heurter personne. Un plafond qui ne serre jamais ne change rien ; son intérêt commence exactement là où il oblige à finir avant de commencer.
Confondre en-cours élevé et charge élevée. Beaucoup d'organisations saturées d'en-cours ne manquent pas de moyens : elles ouvrent simplement plus vite qu'elles ne clôturent, et personne ne regarde l'écart entre les deux.
Sur le terrain — Développement logiciel
Une équipe de six personnes suivait vingt-neuf sujets ouverts simultanément. La règle de ne pas dépasser deux sujets par personne a produit, la première semaine, une file d'attente visible et beaucoup de tension. La quatrième, le nombre de sujets clos par semaine avait augmenté sans qu'aucune méthode de travail ait changé par ailleurs.
Questions fréquentes
Comment compter l’en-cours d’un processus administratif ?
En dénombrant les demandes qui ont une date d'entrée et pas encore de date de sortie, à un instant donné. La plupart des outils de gestion permettent ce comptage sans développement particulier, et il suffit de le relever chaque semaine à jour et heure fixes. La difficulté n'est pas technique : c'est que personne ne pense à regarder cette grandeur, faute de l'avoir jamais vue dans un tableau de bord.
Limiter l’en-cours ne revient-il pas à ralentir volontairement ?
Non, et c'est la principale objection à traiter. La limite porte sur ce que l'on commence, pas sur ce que l'on termine : la cadence de sortie reste au minimum identique, et augmente généralement parce que les interruptions et les reprises de contexte diminuent. Ce qui ralentit visiblement, c'est l'entrée — et c'est justement ce qu'on cherche.
Faut-il un plafond global ou un plafond par étape ?
Un plafond par étape est plus efficace parce qu'il désigne l'endroit exact où le travail s'accumule, alors qu'un plafond global laisse le déséquilibre se former à l'intérieur. Commencer par un plafond global reste utile quand les étapes ne sont pas encore clairement séparées : il produit déjà l'essentiel de l'effet sur le délai, et le découpage vient ensuite.
Un en-cours nul est-il l’objectif ?
Non, un processus a besoin d'un minimum de travail engagé pour ne pas s'arrêter à chaque aléa, et viser zéro rendrait la moindre irrégularité bloquante. L'objectif est le niveau le plus bas auquel le processus tient encore, ce qui suppose d'avoir d'abord réduit les aléas qui justifiaient le niveau précédent.
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