Fondamentaux du Lean

Womack et Jones les formulent dans Lean Thinking (1996) après avoir observé Toyota. Ils se lisent dans l'ordre : chacun n'a de sens qu'une fois le précédent posé.

Définir la valeur, du point de vue du client. Pas ce que l'entreprise sait faire, pas ce qu'elle facture : ce pour quoi le client accepte de payer. C'est le principe le plus souvent sauté, et sans lui les quatre suivants n'ont aucun critère de tri — on optimise alors des activités que personne n'a demandées.

Cartographier le flux de valeur. Suivre le produit ou le dossier de bout en bout, en distinguant ce qui crée de la valeur, ce qui n'en crée pas mais reste nécessaire en l'état, et ce qui n'est que gaspillage. La cartographie de la chaîne de valeur est l'outil consacré.

Faire s'écouler le flux. Supprimer les arrêts, les lots, les attentes entre les étapes. C'est le principe qui heurte le plus les organisations par fonction, où chaque service optimise son propre rendement et pousse ses en-cours au suivant.

Tirer par la demande. Ne produire que ce qui est consommé en aval, plutôt que d'alimenter selon des prévisions. Le kanban est le mécanisme le plus connu de ce principe.

Viser la perfection. Recommencer le cycle. Le Lean n'a pas d'état final : il pose que le gaspillage réapparaît, et que la seule réponse tenable est une amélioration répétée avec ceux qui font le travail.

Le vocabulaire courant retient le muda — la tâche qui n'ajoute rien — et ses sept familles recensées par Taiichi Ohno : surproduction, attente, transport, surtraitement, stock, mouvement, défaut. La huitième, le potentiel humain inexploité, est un ajout occidental postérieur.

Deux autres formes comptent autant. Le mura est l'irrégularité : une charge qui varie brutalement d'un jour à l'autre oblige à surdimensionner les moyens pour absorber les pointes. Le muri est l'excès imposé aux personnes ou aux machines — la cadence tenable une semaine mais pas un trimestre.

Les trois sont liés, et l'ordre de traitement importe : lisser le mura fait souvent disparaître le muda qu'on s'apprêtait à chasser, alors que traquer le muda sans toucher au mura revient à demander aux équipes d'absorber l'irrégularité — c'est-à-dire à créer du muri.

Ce n'est pas un plan de réduction d'effectifs. Le raccourci est fréquent parce que le Lean révèle effectivement de la capacité disponible ; ce qu'on en fait est une décision de direction, pas une conséquence de la méthode. Un déploiement qui commence par des départs ne recueille plus aucune amélioration proposée par les équipes, et s'arrête là.

Ce n'est pas non plus une trousse à outils. 5S, SMED, kanban et cartographie existaient séparément avant d'être rassemblés ; ce qui fait le Lean, c'est l'ordre dans lequel on s'en sert et la définition de la valeur qui les commande.