Les cinq principes du Lean

Définir la valeur. Elle s'énonce depuis le client, pour un produit ou un service donné. Ce premier principe est le plus souvent expédié, alors qu'il conditionne les quatre autres : un flux parfaitement fluide qui délivre ce dont personne ne veut reste un gaspillage complet.

Identifier la chaîne de valeur. On décrit l'ensemble des activités qui concourent à cette valeur, de bout en bout, y compris celles qui appartiennent à d'autres services ou à des partenaires. C'est le principe qui impose de regarder au-delà de son propre périmètre.

Établir le flux. On fait s'écouler le travail sans arrêt ni retour en arrière, ce qui suppose de traiter les causes qui l'interrompent plutôt que de les contourner par des stocks.

Tirer. Rien ne se produit tant que l'aval n'a pas consommé. Le rythme cesse d'être donné par une prévision et devient celui de la demande réelle.

Viser la perfection. Le cycle recommence, chaque amélioration révélant l'obstacle suivant. C'est moins un objectif atteignable qu'une manière de dire qu'il n'y a pas d'état final.

Chaque principe rend le suivant réalisable. On ne peut pas décrire une chaîne de valeur sans avoir dit de quelle valeur il s'agit ; on ne peut pas tirer un flux qui s'interrompt sans cesse. Prendre les principes dans le désordre produit des chantiers qui échouent pour des raisons qu'on impute ensuite au Lean lui-même.

L'erreur la plus commune est de commencer par le quatrième — installer un flux tiré sur un processus instable. Le dispositif révèle alors immédiatement toutes les irrégularités, l'atelier se bloque, et l'on conclut que la méthode ne convient pas à cette activité.

La progression demande donc de la patience sur les deux premiers principes, qui ne produisent aucun résultat visible et occupent pourtant une part importante du temps d'un premier chantier.

Ils ne constituent pas une méthode de résolution de problèmes : ils ordonnent une démarche, sans dire comment analyser une cause ni comment prouver un effet. C'est pourquoi ils cohabitent avec une démarche structurée plutôt que de la remplacer.

Ils ne disent rien non plus des personnes, alors que c'est là que la plupart des transformations échouent. Le respect des équipes et le développement de leurs compétences ne figurent pas dans les cinq, et il faut aller les chercher ailleurs dans le corpus Lean.

Ils restent enfin muets sur la variabilité, qui est le terrain du Six Sigma. Un flux peut être parfaitement organisé et produire des résultats dispersés — les deux approches se complètent précisément parce qu'elles ne regardent pas la même chose.