Méthode
Gestion des processus
En anglais : Business process management
Gérer par les processus, c'est organiser le pilotage autour de ce qui traverse l'entreprise pour produire un service au client, plutôt qu'autour des services qui la composent.
Le problème que cela résout
Une organisation par fonctions optimise chaque service pour son propre compte. Chacun tient ses objectifs, et le client subit pourtant des délais, des reprises et des informations contradictoires — parce que personne n'est responsable de ce qui passe entre les services.
C'est aux interfaces que se perdent la plupart des délais : un dossier qui attend une validation, une information qui se retransmet, une décision qui remonte. Aucun tableau de bord fonctionnel ne les fait apparaître, puisqu'ils n'appartiennent à personne.
Nommer un responsable de processus — quelqu'un dont le périmètre suit le flux et non l'organigramme — est le geste central de cette approche, et le plus difficile : il crée une responsabilité transverse dans une structure verticale.
Les trois familles de processus
Les processus de réalisation produisent ce que le client reçoit : traiter une commande, réaliser une prestation, livrer.
Les processus support rendent les premiers possibles sans que le client les voie : achats, informatique, ressources humaines, maintenance.
Les processus de pilotage décident et orientent : planification, revues de performance, gestion des risques.
La cartographie qui les relie sert surtout à une chose : montrer qu'un dysfonctionnement vécu dans un processus de réalisation prend souvent sa source dans un processus support qui l'ignore.
Piloter, pas seulement décrire
Beaucoup d'organisations s'arrêtent à la cartographie et à la description. Les documents existent, ils sont à jour, et rien ne change — parce que décrire n'est pas piloter.
Le pilotage suppose trois choses : des indicateurs qui mesurent le processus de bout en bout et non chaque étape, une revue périodique où ces indicateurs déclenchent des décisions, et un responsable qui a les moyens d'agir sur des étapes qu'il n'encadre pas hiérarchiquement.
Sans le troisième point, les deux premiers produisent des constats répétés d'année en année. C'est le symptôme le plus reconnaissable d'une gestion par les processus qui n'existe que sur le papier.
Les erreurs fréquentes
Confondre la cartographie des processus avec la gestion des processus. La première est un document, la seconde une pratique. Une entreprise peut avoir une cartographie impeccable et aucun pilotage transverse — c'est même le cas le plus fréquent après une certification.
Découper trop fin. Une organisation qui recense quatre-vingts processus n'en pilote aucun : personne ne peut tenir une revue sur quatre-vingts objets. Une quinzaine, dont trois ou quatre vraiment suivis, vaut mieux.
Sur le terrain — Services aux entreprises
Le délai de réponse à une demande client était mesuré par chaque service, tous dans leurs objectifs. La mesure de bout en bout a donné neuf jours, dont sept d'attente aux trois interfaces. Le premier gain a consisté à supprimer une validation intermédiaire que plus personne ne lisait.
Questions fréquentes
Quel lien avec la certification ISO 9001 ?
L'approche processus est l'un des principes du référentiel, ce qui explique que la plupart des organisations certifiées disposent d'une cartographie. Mais la certification atteste d'un système documenté, pas d'un pilotage transverse effectif : les deux se rencontrent souvent séparément.
Qui peut être responsable de processus ?
Quelqu'un qui connaît le flux de bout en bout et dispose d'un accès réel aux décideurs des étapes concernées. Le titre importe moins que le mandat : sans mandat explicite de la direction, la fonction se réduit à animer des réunions sans pouvoir.
Quel lien avec le Lean Six Sigma ?
La gestion des processus fournit le cadre permanent — qui pilote quoi, avec quels indicateurs — et le Lean Six Sigma les projets ponctuels d'amélioration. L'un sans l'autre s'épuise : des projets sans cadre laissent les gains se dissiper, un cadre sans projets constate sans corriger.
Par où commencer ?
Par un seul processus, choisi pour son impact client et son caractère transverse. Le décrire de bout en bout, le mesurer d'un bout à l'autre, nommer un responsable, tenir trois revues. Un processus piloté sert ensuite de démonstration ; une cartographie complète d'emblée ne convainc personne.
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