Méthode
Hoshin Kanri (déploiement de la stratégie)
En anglais : Hoshin Kanri — policy deployment
Le Hoshin Kanri traduit quelques orientations stratégiques en objectifs et actions à chaque niveau de l'organisation, par une négociation descendante et remontante plutôt que par une cascade d'ordres.
Peu d’objectifs, et c’est le point
La méthode impose de choisir : trois à cinq orientations pour l'entreprise, pas quinze. Une organisation qui poursuit quinze priorités n'en a aucune, et chaque échelon arbitre alors selon ses propres critères.
Ce resserrement est la partie la plus difficile, parce qu'il oblige une direction à écrire ce qu'elle ne fera pas cette année. C'est aussi ce qui donne à un responsable d'équipe un moyen de refuser une demande : elle ne sert aucune orientation retenue.
Chaque orientation descend ensuite d'un niveau en se transformant : ce qui est un objectif au niveau supérieur devient un moyen au niveau inférieur, qui se fixe à son tour des objectifs. On retrouve la structure d'un enchaînement de fins et de moyens, du comité de direction jusqu'à l'équipe.
La négociation, et non la cascade
Le mécanisme qui distingue le Hoshin Kanri d'une simple déclinaison d'objectifs porte un nom : la mise en balle. Chaque niveau propose ce qu'il peut tenir et ce qu'il lui faudrait pour aller plus loin ; le niveau supérieur répond, ajuste, arbitre les moyens. L'échange se répète jusqu'à ce que les deux s'engagent.
L'intérêt n'est pas l'adhésion pour l'adhésion. Un objectif fixé sans cet échange repose sur l'estimation d'un niveau qui n'exécute pas, et son irréalisme n'apparaît qu'en fin d'année. La discussion fait remonter les obstacles au moment où il est encore possible d'agir dessus.
Elle a un coût : plusieurs semaines de va-et-vient, chaque année. C'est la principale raison pour laquelle la méthode est abandonnée, et généralement au profit d'une cascade descendante qui coûte moins et ne tient pas.
La revue, qui fait ou défait la méthode
Le Hoshin Kanri suppose des revues périodiques où l'on regarde l'écart entre le prévu et le réel, et où l'on décide. Sans elles, le déploiement se réduit à un exercice de rentrée dont personne ne reparle.
Ces revues portent sur les écarts, pas sur les réussites : une action au vert n'appelle aucune décision. C'est ce qui les rend courtes, et c'est aussi ce qui demande une culture où annoncer un retard n'est pas une faute.
Le cycle annuel se referme par un bilan qui alimente les orientations suivantes — c'est la roue de Deming appliquée à la stratégie, sur douze mois plutôt que sur une semaine.
Les erreurs fréquentes
Déployer sans supprimer. Ajouter les nouvelles orientations à tout ce qui existait déjà produit une charge que personne ne tient. Un déploiement sérieux dit ce qui s'arrête pour faire place.
Traduire par une cascade d'objectifs chiffrés sans discussion. On obtient alors la forme sans le fond : des tableaux complets, des engagements que personne n'a négociés, et un bilan de fin d'année qui ne surprend que ceux qui l'ont écrit.
Sur le terrain — Groupe industriel, site de 400 personnes
La direction avait retenu onze priorités annuelles. La réduction à quatre, imposée par le premier cycle Hoshin, a fait apparaître que deux services travaillaient depuis un an sur des sujets qui n'entraient dans aucune des quatre — et que personne n'avait décidé de lancer.
Questions fréquentes
Quelle différence avec une démarche d’objectifs classique ?
Deux différences. Le nombre — quelques orientations, pas un catalogue — et le sens de la circulation : la négociation remonte autant qu'elle descend, alors qu'une démarche d'objectifs classique décline vers le bas sans que le bas puisse renégocier les moyens.
Faut-il un support particulier ?
Une matrice à quatre quadrants reliant orientations, objectifs, actions et responsables est l'outil le plus répandu, mais elle n'est pas la méthode. Une organisation peut conduire un Hoshin rigoureux avec un tableau simple, et remplir une matrice impeccable sans rien piloter.
Sur quelle durée ?
Un cycle annuel, adossé à une vision à trois ou cinq ans. Le cycle annuel est ce qui rend les orientations actionnables ; la vision est ce qui empêche de repartir chaque année dans une direction différente.
Cela concerne-t-il les petites structures ?
Oui, avec moins de niveaux et donc moins de va-et-vient. Le bénéfice principal — choisir peu d'orientations et dire ce qu'on ne fera pas — vaut autant à vingt personnes qu'à deux mille, et coûte beaucoup moins cher à mettre en place.
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