Méthode
Sélection de projets
En anglais : Project selection
Choisir les projets d'amélioration à lancer est la décision qui détermine le rendement d'une démarche Lean Six Sigma — bien plus que la maîtrise des outils employés ensuite.
Ce qui fait un bon projet
Un problème, pas une solution. « Réduire le délai de traitement des réclamations de 12 à 5 jours » est un projet ; « déployer un nouvel outil de gestion des réclamations » est une solution déjà choisie, dont le DMAIC ne servira qu'à justifier après coup l'installation.
Un écart mesurable. Sans chiffre de départ, il n'y aura pas de chiffre d'arrivée, et le projet se conclura sur une impression.
Une cause inconnue. Si tout le monde sait déjà pourquoi et comment corriger, il faut corriger — pas ouvrir un projet. Une démarche structurée sur un problème évident donne à l'organisation la certitude que la méthode est un rituel coûteux.
Un périmètre tenable. Un processus, un site, une famille de produits. Un projet dont le périmètre couvre toute l'entreprise ne se termine jamais.
Hiérarchiser
Deux dimensions suffisent le plus souvent : le gain attendu et la facilité de mise en œuvre. Les positionner sur une matrice sépare rapidement ce qu'il faut lancer maintenant, ce qui mérite d'être préparé, et ce qu'il faut écarter.
Les projets à gain fort et effort faible ne se discutent pas. Ceux à gain fort et effort élevé constituent le portefeuille de fond. Les projets à faible gain sont écartés quel que soit leur effort — c'est le quadrant qu'on retient à tort parce qu'il paraît facile.
Une contrainte s'ajoute : la disponibilité réelle des personnes. Un portefeuille de dix projets confié à des Green Belts occupés à 90 % par leur poste produit dix projets en retard. Le nombre de projets ouverts simultanément est une décision aussi importante que leur choix.
Le lien avec la stratégie
Un projet qui ne sert aucune orientation retenue consomme des ressources que rien ne justifie, même s'il réussit. C'est le point de jonction avec le déploiement de la stratégie : les projets d'amélioration devraient descendre des orientations, pas remonter des envies.
Le test pratique tient en une phrase : à quelle orientation ce projet contribue-t-il, et de combien ? Si personne ne sait répondre, il n'a pas à être lancé — ou c'est l'orientation qui manque.
Les erreurs fréquentes
Lancer les projets que les volontaires proposent. Cela garantit l'adhésion et rien d'autre : les sujets remontés sont ceux qui gênent ceux qui parlent, pas ceux qui coûtent le plus à l'entreprise.
Ouvrir trop de projets à la fois. C'est l'erreur la plus fréquente en début de démarche, portée par l'enthousiasme, et elle produit un an plus tard une collection de projets à moitié faits qui décrédibilise l'ensemble.
Chiffrer le gain après coup. Un gain estimé avant le lancement engage ; un gain calculé à la fin s'ajuste toujours à ce qui a été obtenu.
Sur le terrain — Distribution spécialisée
Sur quatorze projets ouverts la première année, quatre étaient terminés. La règle instaurée ensuite — trois projets maximum par Green Belt, aucun nouveau tant qu'un précédent n'est pas clos — a fait passer le taux d'achèvement à neuf sur onze l'année suivante, avec un gain cumulé supérieur.
Questions fréquentes
Combien de temps doit durer un projet Green Belt ?
Trois à six mois est l'ordre de grandeur habituel. En deçà, le problème ne justifiait probablement pas une démarche structurée ; au-delà, l'équipe se disperse, le sponsor change de priorité et les données du début ne décrivent plus le processus.
Faut-il un sponsor ?
Oui, et c'est un critère de sélection à part entière. Un projet sans responsable hiérarchique engagé butera sur la première décision qui dépasse le chef de projet. Mieux vaut écarter un bon sujet sans sponsor qu'ouvrir un projet qu'on ne pourra pas conclure.
Comment estimer le gain avant de commencer ?
Grossièrement, et c'est suffisant : un ordre de grandeur permet de hiérarchiser. Il vaut mieux une estimation à 30 % près sur les dix sujets candidats qu'un chiffrage précis sur celui qu'on avait déjà décidé de retenir.
Qui décide ?
Une instance qui réunit ceux qui financent et ceux qui fournissent les ressources, pas le seul responsable de la démarche. C'est la condition pour que les moyens suivent la décision — un portefeuille arbitré par la qualité seule se heurte ensuite à la production.
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