Méthode
Sponsor de projet (champion)
En anglais : Project sponsor (champion)
Le sponsor est le responsable qui porte un projet d'amélioration au niveau où se prennent les arbitrages : il ouvre les portes, tranche les priorités et répond du résultat devant la direction.
Ce qu’il fait, et ce qu’il ne fait pas
Le sponsor n'anime pas le projet et ne conduit pas les analyses : c'est le rôle du chef de projet. Il intervient là où celui-ci n'a pas d'autorité — obtenir du temps de la part d'un service qui n'en a pas, arbitrer entre deux priorités portées par deux directions, débloquer un accès aux données.
Il valide le périmètre au démarrage et l'objectif chiffré, puis il tient ce cadre. Un projet dont le périmètre s'élargit à chaque revue n'a pas de sponsor actif, quel que soit le nom inscrit sur la charte.
Il répond enfin du résultat devant sa propre hiérarchie. C'est ce qui distingue le sponsor d'un simple appui bienveillant : il a quelque chose à perdre si le projet échoue, ce qui garantit qu'il s'y intéressera au-delà de la réunion de lancement.
Comment le choisir
Le bon sponsor est celui qui possède le processus concerné, pas le plus haut placé disponible. Un directeur général en sponsor d'un projet d'atelier donne du prestige au lancement et aucune capacité d'arbitrage sur les questions qui se poseront réellement.
Il doit aussi couvrir tout le périmètre. Un projet qui traverse trois services et dont le sponsor n'en dirige qu'un se heurtera aux deux autres, et le chef de projet passera son temps à négocier ce que personne ne peut lui accorder.
Enfin, il doit avoir un intérêt direct au résultat. Un responsable dont les indicateurs s'améliorent si le projet réussit se rend disponible sans qu'on ait à le relancer ; un sponsor désigné par courtoisie oublie les revues.
Le rythme de la relation
La relation se tient par des points courts et réguliers, calés à l'avance, plutôt que par des convocations en cas de difficulté. Un rendez-vous programmé à chaque fin de phase suffit dans la plupart des projets, avec la possibilité d'en demander un hors calendrier.
Ce que le sponsor doit recevoir tient en peu de choses : où en est le résultat par rapport à l'objectif, quelles décisions attendent de lui, et quels risques ont changé. Une présentation détaillée des analyses est un mauvais signe — elle indique généralement qu'on cherche à occuper le temps plutôt qu'à obtenir une décision.
La fin de projet lui appartient aussi. C'est lui qui prononce la clôture, s'assure que le résultat est tenu par le responsable du processus, et libère l'équipe. Un projet qui n'est jamais formellement clos continue à consommer de l'attention pour rien.
Les erreurs fréquentes
Désigner un sponsor sans le lui demander. Le cas est fréquent et se voit à la première revue manquée ; il vaut mieux un sponsor de niveau plus modeste qui vient qu'un nom prestigieux qui ne vient pas.
Lui présenter des analyses au lieu de décisions. Le temps disponible est court : ce qui n'est pas formulé comme une question à trancher ne produira pas d'arbitrage.
Attendre la difficulté pour le solliciter. Un sponsor qu'on ne voit qu'en cas de problème découvre le projet en même temps que l'obstacle, et sa première réaction est légitimement de remettre en cause le périmètre.
Sur le terrain — Logistique industrielle
Un projet de réduction des ruptures avait pour sponsor le directeur de site. La moitié des causes venaient des prévisions commerciales, hors de son autorité. Trois revues ont conclu qu'il fallait « sensibiliser le commerce ». Le projet n'a avancé qu'après avoir été re-sponsorisé conjointement, avec un objectif partagé entre les deux directions.
Questions fréquentes
Quelle différence entre le sponsor et le chef de projet ?
Le chef de projet conduit le travail — il anime, analyse, propose. Le sponsor décide de ce qui dépasse le mandat du chef de projet : les priorités entre services, les moyens, et l'acceptation du résultat. C'est une répartition d'autorité, pas de compétence : un excellent chef de projet reste bloqué sans sponsor, parce que les obstacles qu'il rencontre ne sont pas techniques.
Un projet peut-il avoir plusieurs sponsors ?
C'est parfois nécessaire quand le processus traverse plusieurs directions, à condition que l'objectif soit commun et écrit comme tel. Le risque est le renvoi mutuel : chacun attend que l'autre tranche. On l'évite en désignant celui qui décide en dernier ressort, les autres restant engagés sur les moyens.
Que faire quand le sponsor ne se rend pas disponible ?
Le dire tôt, et poser la question du maintien du projet plutôt que celle du calendrier des réunions. Un sponsor absent signale presque toujours que le sujet n'est pas prioritaire pour lui — ce qui est une information utile, pas un manque de savoir-vivre. Poursuivre sans arbitrage produit un projet qui s'enlise et discrédite la démarche pour les suivants.
Le sponsor doit-il connaître la méthode ?
Il lui suffit d'en connaître le déroulement et ce qu'on attend de lui à chaque étape ; la maîtrise des outils n'est pas son rôle. En revanche, un sponsor qui ignore que les solutions viennent après la mesure demandera un plan d'actions dès la première revue, et le projet perdra ce qui fait sa valeur.
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